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                      歐陽先聲:橫盤時代,房企多元化之路該怎麽走?(上)

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                      2019-01-25 11:25

                    • 上遊沒機會,下遊少空間,橫向慎跨界,先從房企訴求說起……

                      提要:

                      1、房企多元化的訴求是什麽?

                      2、房企多元化的方向在哪裏?

                      3、房企多元化的模式怎麽解?

                      歐陽捷 房企多元化之路,十分艱難,盡管探索不斷,卻少有成熟穩定可複制的商業模式。

                      在傳統業務上,除了商業地産,房企還沒有找到市場空間大、更適合規模發展與長期耕耘、利潤可觀並能支撐業績明顯增長的發力點。

                      在新業務上,房企並不具備競爭力,既不熟悉行業形勢,也不掌握核心技術,更無骨幹人才支撐,付出的只有學習成本,收獲的卻往往是經驗教訓。

                      房企多元化探索頻頻,但是,要麽還不賺錢,利潤率極低甚至虧損;要麽賺不了大錢,沒有規模效應,難以實現多輪驅動的業績增長。

                      房企多元化之路究竟該怎麽走?

                      1、房企多元化的訴求是什麽?

                      在橫盤時代,房地産開發獲得更高業績增長的難度越來越大,房企需要尋求新業務,實現業績可持續增長。

                      新業務既要有規模效應,能夠在未來成爲房企發展戰略的支柱之一,同時也能夠提供理想預期的利潤增長。

                      大房企的多元化需求更爲迫切,因爲市場已經見頂,而自身規模上了台階,沒有更大的市場空間支撐規模增長和業績增長,公司市值就很難維持增長。

                      更重要的是,多元化新業務最好能夠與房地産業務形成周期性互補,幫助房企穿越周期,實現逆周期調節。

                      比如說,當房地産市場調控導致企業經營出現困難、現金流短缺,不同的支柱業務可以提供穩定的現金流,幫助企業渡過調控周期。

                      這也是爲什麽30強房企中已有28家進入能夠提供穩定租金收入的商業地産,即便是有的企業商業地産規模不大、運營不強、經營不善、持續很難,但畢竟已經走在正確的戰略道路上了。

                      毫無疑問,多元化需要尋找政策幹擾少、市場波動小、現金流穩定、與房地産調控周期錯位的新業務。

                      這就是說,房企多元化最好要滿足三個條件:

                      一是要有足夠的市場空間,能夠提供足夠的規模發展。

                      市場規模不大、增長空間有限的業務很難成爲大房企的戰略選擇,即使多方嘗試,最終也會逐漸放棄,難以成爲公司的業務支柱,比如食品飲品、共享空間等。

                      有些目前規模不大、但有可能培植市場規模的業務,短期被捧爲風口,長期仍有待觀察,比如長租公寓、文創娛樂,更多還要取決于政策走勢。

                      二是要有合理的商業模型,能夠提供符合預期的投資回報率要求。

                      多元化的目標是培育出新的業績增長點,沒有能夠走通的商業模型,就不可能滿足收入、利潤增長和投資回報要求,業績增長就無從談起。

                      商業模型不僅需要滿足財務測算,還需要考慮環境政策變化風險。

                      三是要有穩定的現金流,能夠幫助房企對沖化解經濟周期與政策周期風險。

                      當前與未來,國際國內經濟形勢風雲變幻、目不暇接,房企戰略前瞻很難准確預判和正確應對黑天鵝與灰犀牛,如果沒有穩定的現金流,即便是有所預判,也會力有不逮。

                      毫無疑問,多元化需要尋找政策幹擾少、市場波動小、現金流穩定、與房地産調控周期錯位的新業務。

                      同時,房企還需要有清晰的大勢預判,能夠堅定多元化的信心。

                      有些房企多方向、多路徑嘗試多元化業務、屢試屢挫,有的盲目將多元化探索當作戰略方向,既失去了主業的快速成長,也沒能真正成功實現多元化,其實反映了他們對現有房地産開發業務未來前景的焦慮和困惑,以及對多元化業務發展趨勢的認知不清晰,最終或像老熊掰苞米一樣,走一路、夾一路、丟一路。

                      反觀行業中另一些企業堅守主業、小心求證、看准方向、穩紮穩打,反而在行業發展中步步爲營、頗見成效,在市場波動周期中平穩運行。

                      在新業務選擇上,趨勢方向的預判尤爲重要,這是堅定信心、堅持創新的強有力支撐。

                      2、房企多元化的方向在哪裏?

                      在國內,除壟斷性行業外,可供選擇的行業其實並不太多,房企只能在民生領域和新興産業中尋找機會。

                      在民生領域,衣食住行既是大宗消費,也是重複消費。

                      換言之,除了居住之外,商業、餐飲、交通是永不消逝的規模行業。

                      商業地産發展迅猛,已經成爲紅海,而爲數不多的、能實現盈利預期的企業招商運營能力之強大絕非一夕之功,其它後來者恐怕很難再有突破的機會。

                      餐飲行業的毛利率雖高,但淨利率偏低、營業額有限、規模效應也不足以讓房企動心。

                      房企能夠介入交通領域的除了基建,就是交通工具,前者幾乎是政府壟斷,後者要麽是傳統制造業,要麽是新能源汽車、無人駕駛汽車,而無人駕駛汽車可能很快進入壟斷市場。

                      衣食住行相互關聯,這也提醒我們,房企多元化既要高度關聯房地産上下遊並形成互補優勢,也要密切關注國計民生的痛點與發展趨勢,這樣才有可能踩准大勢節拍、順勢而爲。

                      多元化之路需要探索、更需要依托,不應再走到粗放式、跳躍式、機會型發展的老路上。

                      我們需要從戰略思維來重新梳理房企多元化邏輯。

                      從縱向來看,房地産上下遊是首當其沖的,雖然房企對這些行業都很熟悉,但在高質量發展新時代,很多事物可能已經發生很大的變化,或者將要發生新的變化。

                      在房地産上遊,房企並不太關心傳統機械與建材制造,也不太關注開發配套行業。

                      雖然大家很看重地産、金融一家的發展趨勢,但作爲國家命脈,金融管控愈加嚴格,金融渠道正在收斂,即便金融業務能夠做得風生水起,卻與房地産業務關聯日漸趨弱,未來房企的房地産金融市場想要做大或許越來越難。

                      有的企業收購很多金融牌照,現在看來,價值恐怕已經大打折扣。

                      在房地産下遊,物業管理已經成爲房企業務分拆、獨立上市的板塊,隨著客戶資源的積累擴大,其潛在價值正在逐漸被認知。

                      裝修裝飾將成爲新的市場機會,我們下期接著聊。

                      社區服務是客戶資源聚焦的最佳場所,如能善用,也是機會,但其內容分散、規模不大,短期來看,難成氣候。

                      水電氣、廢水廢物處理是爲獨門絕技、行業壁壘高,不過投資大、回收周期長,大多數企業不會輕易嘗試。

                      從橫向看,房企依托房地産的客戶資源,可做的事情其實很多。

                      比如教育、醫療,都與社區居民的生命周期和剛性需求密切相關,也具有足夠大的市場空間,如果能夠做出品牌,將具有極大的客戶粘性,是值得長期投資的。

                      很多房企一窩蜂地湧向跨界的體育、文化、旅遊、娛樂、休閑産業甚至特色小鎮,但本質上還是以産業籌碼獲取廉價土地資源,回到傳統房地産開發爲主的戰場。

                      如果真的能夠培育産業、長期運營,或許可以尋找到業務增值的好方向。

                      比如,房企投資人工智能和機器人企業,不僅可以享受市場增長的紅利,而且在房地産領域也可以更好地結合場景應用、大規模推廣,如在規劃設計、市場營銷、建築施工、物業服務、財務成本、人事管理等方面,人工智能和機器人都大有可爲,這將極大提升房企人均效能和利潤水平。

                      當然,有的産業高投入、慢回收、風險不確定,有的産業雖然投入不高,但沒有盈利模式,長期來看,可能成爲房企的曆史包袱。

                      房企雖然資金不少,但並沒有足夠多的現金流可以長期沈澱在需要培育的産業,況且資産證券化的渠道仍未打開,因此,這些持有資産、沈澱資金、現金流回報不足的項目大多很難實現房企持續投資和長期運營。

                      不僅如此,有些房企投資高大上的高科技産業比如生命科學、芯片、新能源、人工智能等,投資這些産業,上可爲國爭光分憂,下可建立行業壁壘,唯一不確定性是政策的變化。

                      也許,未來政策會放開目前仍受限制的産業如航天航空、低空飛行、水上運動等,這或將成爲房企橫向拓展領域的新藍海。

                      不過,領先半步是領跑,領先一步可能會領跌。

                      在多元化的路上,穩健前行同樣是尤爲重要的。

                      當然,如果房企進入更多業務領域,更名似乎也是情理之中。

                      不過,從業務占比來看,去地産化還爲時過早。

                      斯德哥爾摩國際和平研究所對軍工企業的定義是:10%以上的軍工産品就可以定義爲軍工企業。

                      而房地産企業的開發業務占比幾乎沒有低于80%的,即便是更名,也並不意味著房企未來會完全放棄房地産開發業務。

                      房企多元化其實仍在探索之中,大房企希望能夠實現多輪驅動、多支柱發展的業務模式,而中小房企資源有限,多元化的結果最終是轉型。

                      3、房企多元化的模式怎麽解?

                      多元化業務離不開商業模式。

                      所謂商業模式,一方面是可以持續,可以用投資回報率衡量;另一方面是可以複制,可以實現規模效應。

                      從投資維度看,多元化既可以完全自營,也可以收購控股。

                      獨立開創新業務無疑是巨大的挑戰,但如果盈利模式成立、業務一旦成功,企業將獲得巨大回報。

                      而投資入股其它企業,雖然可以快速熟悉、介入新業務領域,但如果僅僅是作爲財務投資人,現階段未必是有價值的,這其實是浪費了有限的資金資源、爲人作嫁,同時,還可能錯失了自我投資、加倍回報的機會。

                      從財務角度看,投資回報率固然重要,當期現金流也很重要。

                      房企資金仍是最重要的戰略資源,現金流回正周期長、自持物業沈澱資金多、投資回報率不高的項目,哪怕現金流穩定,依然可能拖累企業,戰略性選擇進入是需要慎重的。

                      有些産業屬于朝陽産業,但卻是“詩和遠方”,比如養老地産未來的空間巨大,甚至可能超過商業地産,但市場機會還未爆發,進入的時機尤爲重要,早不得、遲不得。

                      從規模效應看,多元化最終追求的目標是成爲公司支柱性的核心業務,而非僅僅是“進入的領域”,因此,其業務的規模化與可複制性才是商業模式成立的關鍵之一。

                      可複制性不僅僅是業務模式可複制、産品體系可複制、盈利模式可複制、流程管控可複制、人才培養可複制,更重要的是具有領先的模式壁壘優勢或核心技術優勢,能夠在形成規模效應之前防止其模式被其它企業克隆、反超。

                      從業績目標看,規模不是多元化追求的單一目標,多元化同樣適用于績效平衡卡考核,只是在初創時期更以模式可行和規模速度爲先。

                      在很多領域不是以規模論英雄的,比如教育、醫療,並非是以擁有學校、醫院數量取勝,而是教學、醫療質量和口碑更加重要,畢竟,學校和醫院是靠客戶口碑取勝的。

                      從戰略聚焦看,有的企業規模還不夠大,多元化覆蓋多達近十個産業板塊、開發模式和運營服務,盡管有可能迅速拉大框架,但小而雜的格局很可能分散資源與精力,結果是抓了一把芝麻、卻丟了西瓜。

                      雖然,風投企業是把雞蛋撒在多個籃子裏的,但這種分散風險思維顯然不適合精細化的産業運營,畢竟,資源投入是有限的,産業培育是需要時間、更是需要耐心的。

                      華爲持續在一個城牆口上不斷突進,絕不會在多點爆破,才會有今天的成就。

                      集中人力、財力、物力、精力打殲滅戰,直到打贏,再攻取下一個山頭,這才可能是最有效的多元化路徑。

                      多元化不是做多,而是做深、做精、做透,只要市場夠大,商業模式清晰,就踏踏實實地做吧。

                      選對方向、看透模式、單點突破,唯有堅韌,才有可能成功。

                      歐陽捷 新城控股高级副总裁 酷游娱乐專欄作者

                      撰文:歐陽捷

                      審校:勞蓉蓉

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